Voorbij zelfsturing 2: samenwerken

Download hier de PDF Voorbij zelfsturing, deel 2: samenwerken , of lees het verhaal hier.

1. Inleiding

Dit is het tweede deel van een artikel over zelfsturing en de persoonlijke ontwikkeling van individuen en groepen die zelfsturend werken. Het eerste deel was gericht op individuele ontwikkeling en bevatte een lijst met praktische instrumenten. In dit tweede deel wil ik uiteenzetten hoe de ontwikkelingsfase van individuen de samenwerking beïnvloedt. Het derde deel -met een overzicht van praktische tools voor het verder ontwikkelen in teams- volgt in juni.

De alinea hierna vat de ontwikkelingsfasen van volwassenen kort samen en zet uiteen hoe de manier van samenwerken in het team daardoor wordt beïnvloedt.

In de 3e alinea ga ik in op op een regelmatig terugkerende opmerking van lezers van het eerste deel van dit artikel: “Moet dat ontwikkelen nou (allemaal en overal)”. In de 4e alinea wil ik met een aantal voorbeelden uiteenzetten wat deze benadering anders maakt dan de gebruikelijke manier van kijken naar ontwikkelen en wat het verschil in effect is.

2. Ontwikkelingsfasen van volwassenen

Alle mensen worden geboren op niveau 0 en moeten individueel -stap voor stap- doorgroeien naar volgende fasen. Hoe hoger de fase, hoe complexer het bewustzijn is. En die complexiteit van het bewustzijn gaat gelijk op met de complexiteit die mensen in hun leven en hun werk kunnen hanteren zonder overweldigd te raken.

Hieronder vind je een kort overzicht van de ontwikkelingsfasen van volwassen, in ‘Voorbij zelfsturing 1’ vind je een uitgebreidere omschrijving. voorbij-zelfsturing, deel 1

De socialized mind (Wilber en Laloux’s Blauw, Kegan’s fase 3)
  • In deze fase wordt je gevormd door en identificeer je je met de definities en verwachtingen van je persoonlijke omgeving.
  • Het zelf valt samen met dat waar je je mee identificeert en waaraan je loyaal bent.
  • Deze vorm van zelf kan zichzelf vooral uiten in onze relaties met mensen, denk-stromingen, of beide.
Self authoring mind (Wilber en Laloux’s Oranje tot Groen, Kegan’s fase 4)
  • Hier kan je voldoende afstand nemen van de sociale omgeving om eigen waarden te ontwikkelen, om verwachtingen van anderen te evalueren en er keuzes over te maken – je hebt persoonlijke autoriteit ontwikkeld.
  • Het zelf valt samen met het eigen waarde-systeem, de eigen ideologie of persoonlijke code. Vanaf hier is het zelf in staat tot zelfsturing, tot het innemen van een standpunt, tot het stellen en bewaken van grenzen ten behoeve van het zelf.
Self transcending mind (Wilber en Laloux’s Groen en Cyaan, Kegan’s fase 5)
  • In deze fase kan je afstand nemen van de eigen ideologie, er op reflecteren en zien dat elk systeem van zelf-organisatie partieel of incompleet is. Je kunt gemakkelijker omgaan met tegenstelling en tegenstrijdigheden.
  • Het zelf verwart interne consistentie niet met heelheid of volledigheid en je bent in balans met schijnbare tegenstellingen.

In iedere volgende fase is er meer afstand tussen het zelf en dat waar je je mee identificeert, waarmee je samenvalt. Vanaf de Self-authoring mind ben je niet meer de relatie met mensen of een denkstroming, je hebt een relatie met mensen of een denkstroming. Die relatie is een object geworden en een object kan je onderzoeken en verkennen: je kunt er keuzen over maken. Zo is er in iedere fase meer waarvan je je bewust bent, meer waarover je keuzes kunt maken, meer waarmee je leeft – in plaats van erdoor geleefd te worden.

Ontwikkelingsfase en samenwerken

De ontwikkelingsfase waarin je je bevindt, kleurt sterk hoe je samenwerkt met anderen.

Fase 3

In de 3e fase -de socialized mind- ben je bijvoorbeeld sterk gericht op de verwachtingen van anderen. Als er geen verwachtingen worden uitgesproken, proberen mensen in deze fase die verwachtingen te ‘lezen’ zodat ze weten wat ze moeten doen. Omdat het beeld dat anderen van je hebben in fase 3 zo bepalend is voor je identiteit, is het moeilijk om om hulp te vragen als je iets niets snapt of vastloopt.

Het is in deze fase logisch om teveel taken op te pakken, om ja te zeggen en nee te doen: “nee zeggen” brengt immers risico voor de relatie mee. De beperking in deze fase is dat het onmogelijk is om tegenstrijdige verwachtingen vanuit verschillende relaties te hanteren. Het komt hier vaak voor dat afspraken niet worden nagekomen, omdat er ‘iets tussen kwam’. Vanuit fase 3 geredeneerd is dat je werk goed doen: dealen met iets dat er tussen kwam, met iemand die iets anders gedaan wilde hebben.

Zo werkt het brein

Vanuit fase 3 zijn de structurele redenen om prioriteiten te stellen (nog) niet zichtbaar. Vanuit fase 4 is het logisch om te verwachten dat de ander zich aan de eerder gemaakte afspraak houdt of -als blijkt dat iets anders prioriteit heeft- te melden dat die de afspraak niet nakomt.

Fase 4

In de 4e fase -de Self-authoring mind- zijn relaties nog steeds belangrijk, maar bepalen niet meer alle keuzen. Mensen zijn hier gericht op toevoegen aan het team, de klus of de organisatie. In deze fase kan je verantwoordelijkheid nemen, niet alleen voor persoonlijke rollen of de mensen waarmee je een relatie hebt, maar voor het geheel. Je werkt niet alleen binnen een systeem (een team of organisatie) maar kunt ook systemen creëren of co-creëren. Je kunt aan een rol beginnen of die beëindigen en rollen voor jezelf en anderen creëren, gebaseerd op wat het team of de organisatie nodig heeft. Het centrale issue is hier hoe je overeenstemming bereikt tussen conflicterende beelden van wat het team of de organisatie nodig heeft.

Fase 5

In fase 5 is het -naast alle verworvenheden van de 4e fase – gemakkelijker om ontspannen om te gaan met schijnbaar conflicterende beelden en tegenstellingen. Dat is een essentieel vermogen in bijvoorbeeld een rol als scrum master.

Ken Wilber beschrijft nog verdergaande fasen van ontwikkeling, die ik hier niet behandel omdat ze heel weinig voorkomen..

Meer lezen over ontwikkelingsfasen van volwassenen en hoe die samenwerking beïnvloeden?

  • “Een beknopte geschiedenis van alles”, Ken Wilber, pagina 171 tot en met 285 over ontwikkelingsfasen
  • “The evolving Self” , “In over our heads” en “An everyone Culture, becoming a deliberately developmental organization”, Robert Kegan

3. Is dat ontwikkelen nou nodig?

Is persoonlijke ontwikkeling of groei naar een volgende ontwikkelingsfase voor alle teams even belangrijk? Ik bekijk de vraag hier vanuit een Oranje perspectief, een rationeel of vroege fase 4-wereldbeeld. Op basis van het type taak zijn vier soorten teams te onderscheiden. Weet het team vooraf wat er moet gebeuren en weet het team vooraf hoe het moet gebeuren?1

1 Erik de Haan, Team Coaching

type teamvoorbeeldbehoefte aan
OrkestTeam weet wat er moet gebeuren en hoeFabriek, overheidsdienstenleiding die de touwtjes in handen heeft, kwaliteitsbewaking- en aanscherping
QueesteTeam weet wat eruit moet komen, maar niet hoe het aan te pakkenProjectteam, bouwprojecteen aanwezige leider, meewerkend voorman
ExpeditieTeam weet hoe het aan te pakken, maar niet wat er uit gaat komenFilmproductie, onderzoek en klinisch werk in ziekenhuis of universiteitfeedback en uitdagen t.a.v. de prestatie
ImprovTeam weet niet wat te doen en niet hoe het aan te pakkenInnovatie- en ontwikkelingsteamsreflectie en coaching t.b.v. leer- en ontwikkelingscycli

Alle typen teams kunnen zelfsturend zijn en in het expeditieteam en het improv- team vraagt de taak om zelfsturing. In die teams moet dieper worden nagedacht over en samengewerkt aan wat ze aan het doen zijn, onder betrekkelijk weinig zekerheid en overeenstemming. Dat zijn precies dingen die in vroegere ontwikkelingsfasen moeilijk zijn.

Het bevorderen van reflectie en feed back en het gezamenlijk signaleren van patronen leidt tot meer bewustwording – en bevordert persoonlijke groei. Teamreflectie levert begrip en inzicht op, het combineren van uiteenlopende meningen en gezichtspunten en feedback voor de teamleden vanuit alle niveau’s. Teams die gezamenlijk reflecteren, zijn innovatiever2 en leveren betere prestaties3. Opvallend is dat reflectie vooral de innovatie bevordert bij teams die het al druk hebben en onder druk werken .


In het eerste deel van dit artikel vind je praktische tools om gezamenlijk te reflecteren voorbij-zelfsturing, deel 1.

4. We doen al aan ontwikkeling

Zonder stevig framework om naar ontwikkeling en groei te kijken, zijn ontwikkel-inspanningen al snel gericht op mensen helpen effectiever te functioneren binnen de huidige ontwikkelingsfase. Dan is de ondersteuning gericht op op ‘technische verandering’: meer informatie, meer skills. Er is niets mis met ‘technische verandering’, alleen leidt die niet tot persoonlijke groei.

2 Tjosvold, 2004

3 TSchippers, 2008

4 Schippers, 2015

Een paar voorbeelden:

Een individu in fase 3 komt waarschijnlijk flink in de knoop met zijn of haar tijd, heeft teveel taken en vindt het moeilijk om prioriteiten te stellen en keuzes te maken. Als iemand al om hulp vraagt, komt die vraag vanuit de huidige fase en zal zijn naar iets dat helpt om comfortabeler binnen de huidige ontwikkelingsfase te blijven, bijvoorbeeld een cursus time management of coaching bij het stellen van prioriteiten.

In de meeste organisaties is dat dan wat wordt geleverd. Het helpt ook zeker om iets te weten over timemanagement en om je prioriteiten te onderzoeken. En ik denk dat er veel meer te winnen valt -voor het individu, de groep en de organisatie- met een op groei (naar fase 4) gerichte blik. Die zou inhouden dat dit individu leert om eigen waarden te ontwikkelen, om verwachtingen van anderen te evalueren, te bekijken wat het meeste waarde of betekenis heeft en daar keuzes over te maken. Dan is teveel taken, prioriteiten stellen of work life balance niet meer zo’n issue.

Als een een team dat zich overwegend in fase 3 bevindt te maken krijgt met conflict, zal er waarschijnlijk een vraag komen naar ‘iets’ om meer begrip te hebben voor elkaar (bijvoorbeeld een MBTI workshop), of ‘iets’ om de ander beter te kunnen overtuigen (bijvoorbeeld een cursus omgaan met lastige mensen). Die vraag en oplossing vallen volledig binnen de focus van fase 3 op interpersoonlijke relaties. Om een stap te zetten in de ontwikkeling naar de volgende fase is iets anders nodig: individuele en gezamenlijke reflectie, de structurele kant van het conflict onderzoeken (wat draagt waaraan bij en wat is daarin belangrijk), het team de meningsverschillen of conflicten zelf laten oplossen, met een conflict-gebruiksaanwijzing en waar nodig met hulp.

Een organisatie of een team dat zich stevig in de 4e fase bevindt, gaat waarschijnlijker effectiever om met conflicterende zienswijzen binnen het team. Het punt hier is om dat vermogen uit te breiden naar omgaan met conflicterende zienswijzen in de omgeving van het eigen systeem. Hoe kan een team meer waarde toevoegen aan -beter integreren met -de omgeving? Hoe kan het team verbinden met de rest van de eigen organisatie -die traditioneel wordt aangestuurd- of met de organisatie van de klant, zonder zich aan te passen naar een vorige fase? Die vragen gaan ver voorbij aan het traditionele “rollen uitonderhandelen”. Dat vraagt van het team om diepgaand begrip van hoe samenwerking zich ontwikkelt en van hoe schijnbare tegenstellingen kunnen worden overstegen.

Over Leonie de Vree

Ik geloof in de ontwikkeling van mensen en teams en wil bijdragen aan de groei van mensen in organisaties. De kern van mijn werk is om individuen en teams daarbij te steunen. Ik vind het belangrijk dat instrumenten die mensen helpen bij hun ontwikkeling voor iedereen toegankelijk zijn en hoop dat ik daar met deze artikelen aan bijdraag.

Sinds 15 jaar werk ik als coach, trainer en facilitator. Mijn formele kwalificaties voor bijdragen aan ontwikkeling zijn een master in Executive coaching, een opleiding tot “Immunity to Change- facilitator” en Socratisch gespreksleider. Mijn persoonlijke kwalificaties zijn mijn liefde voor ontwikkelen, groei en leren en het vermogen om daarbij veel onzekerheid en ongemak te verdragen.

Neem vooral contact met me op als je feedback, opmerkingen of vragen hebt!

06 50692091

leoniedevree@dorfl.nl



23 mei 2017 | Gepubliceerd door Leonie de Vree