Voorbij zelfsturing

Download hier de PDF Voorbij zelfsturing , of lees het verhaal hier.

Aanleiding en Laloux

Zelfsturing is hot. Iedereen weet langzamerhand dat het in complexe omgevingen handig is om met zelfsturende teams te werken en er komt steeds meer interesse in zelfsturende organisaties. Je hebt vast de video ‘Reinventing Organizations’ gezien van Frederic Laloux:

De keerzijde van werken in een zelfsturend team

Werken in een zelfsturend team is niet alleen positief, het is ook complex: in zelfsturende teams gaan mensen vaker over hun grenzen heen1, de druk om te presteren neemt toe2 en discussies en samenwerking worden ingewikkelder3.

Hierdoor komen zelfsturende teams onder druk te staan. In het slechtste geval komt het team in een neerwaartse spiraal terecht: de stress neemt toe, “systeem 1”- denken neemt toe en de kwaliteit van besluiten neemt af. Het risico neemt toe en de stress neemt nog verder toe – totdat het management ingrijpt en het experiment is mislukt.

Teamleden die hun bewustzijn ontwikkelen, kunnen beter omgaan met de druk van zelfsturing. De mate waarin je je als persoon ontwikkelt – de ontwikkelingsfase waarin je je bevindt- bepaalt de bovengrens van complexiteit die je kunt hanteren zonder overweldigd te raken. Er is een duidelijk verband tussen de fase van ontwikkeling en effectiviteit. Daarom is persoonlijke ontwikkeling de kern van zelfsturin.

Zelfsturing is persoonlijke groei

  • In het eerste hoofdstuk van dit paper onderbouw ik mijn stelling met theorie over de de ontwikkelingsfasen van volwassenen.
  • Daarna ga ik in op individuele ontwikkeling, de gelegenheden tot groei die zich voordoen in het werk.
  • In het belangrijkste deel van dit paper beschrijf ik een aantal praktische methoden die in het werk kunnen helpen om je persoonlijke groei te bevorderen.
  • Vervolgens beschrijf ik twee methoden die om ondersteuning vragen. Ik eindig met iets over mijzelf en mijn persoonlijke groei.

Deel 2 – over ontwikkeling in teams – post ik later dit voorjaar.
Ik hoop dat je het met plezier leest!

1 Effectory

2 Harvard Business Review

3 Rotterdam School of Management

1. Zelfsturing, heelheid en evolutionair doel: van de ontwikkeling van organisaties naar de ontwikkeling van mensen.

Laloux’ “Reinventing Organizations” is gebaseerd op het werk van Ken Wilber. Een uitgangspunt van Wilber is “all quadrants” of een integrale blik waarin de werkelijkheid op 4 manieren tegelijkertijd wordt bekeken.

Wilbur Quadrants

Het werk van Laloux heeft focus op denken over organiseren, op de rechterkant van het model. Er is minder aandacht voor de ontwikkeling van mensen, het ‘interior’ aan de linkerkant blijft grotendeels onbesproken.

Mensen ontwikkelen zich door dezelfde fasen (of kleuren) die in ‘Reinventing Organizations’ worden besproken. En net als organisaties kunnen verder ontwikkelde individuen met verdergaande complexiteit omgaan.

Hieronder beschrijf ik zo beknopt mogelijk de ontwikkelingsfasen van volwassenen, het kwadrant linksboven in het model van Wilber. Dat doe ik aan de hand van de fasen van Kegan, omdat die ze meest het kernachtig omschrijft.

In de bijlage vind je een overzicht van de verschillende modellen.

Ontwikkelingsfasen van individuen

In tegenstelling tot organisaties, beginnen alle mensen op hetzelfde niveau: Iedereen wordt geboren op niveau 0 en moet individueel -stap voor stap- doorgroeien naar volgende fasen. Hoe hoger de fase, hoe complexer het bewustzijn is. En die complexiteit van het bewustzijn gaat gelijk op met de complexiteit die mensen in hun leven en hun werk kunnen hanteren.

De meest gecomprimeerde manier om dat te illustreren, is aan de hand van Kegan’s 3 plateaus in de ontwikkeling van volwassenen.4, 5

De eerdere fasen laat ik hier buiten beschouwing, want het is onwaarschijnlijk dat mensen op dat ontwikkelingsniveau in een zelfsturend team kunnen functioneren.

De socialized mind
(Wilber en Laloux’s Blauw, Kegan’s fase 3)

  • In deze fase wordt je gevormd door en identificeer je je met de definities en verwachtingen van je persoonlijke omgeving
  • Het zelf valt samen met dat waar je je mee identificeert en waaraan je loyaal bent
  • Deze vorm van zelf kan zichzelf vooral uiten in onze relaties met mensen, denk-stromingen, of beide

Self authoring mind
(Wilber en Laloux’s Oranje tot Groen, Kegan’s fase 4)

  • Hier kan je voldoende afstand nemen van de sociale omgeving om eigen waarden te ontwikkelen, om verwachtingen van anderen te evalueren en er keuzes over te maken – je hebt persoonlijke autoriteit ontwikkeld.
  • Het zelf valt samen met het eigen waarde-systeem, de eigen ideologie of persoonlijke code. Vanaf hier is het zelf in staat tot zelfsturing, tot het innemen van een standpunt, tot het stellen en bewaken van grenzen ten behoeve van het zelf.

Self transcending mind
(Wilber en Laloux’s Groen en Cyaan, Kegan’s fase 5)

  • In deze fase kan je afstand nemen van de eigen ideologie, er op reflecteren en zien dat elk systeem van zelf-organisatie partieel of incompleet is. Je kunt gemakkelijker omgaan met tegenstelling en tegenstrijdigheden.
  • Het zelf verwart interne consistentie niet met heelheid of volledigheid en je bent in balans met schijnbare tegenstellingen.

In iedere volgende fase is er meer afstand tussen het zelf en dat waar je je mee identificeert, waarmee je samenvalt. Vanaf de Self-authoring mind ben je niet meer de relatie met mensen of een denkstroming, je hebt een relatie met mensen of een denkstroming. Die relatie is een object geworden en een object kan je onderzoeken en verkennen: je kunt er keuzen over maken. Zo is er in iedere fase meer waarvan je je bewust bent, meer waarover je keuzes kunt maken, meer waarmee je leeft – in plaats van erdoor geleefd te worden.

De problemen die mensen ondervinden in zelfsturende teams (vaker over hun grenzen gaan, toegenomen druk, ingewikkelde discussies en samenwerking) komen voort uit een gap tussen hun huidige ontwikkelingsniveau en wat er wordt gevraagd in een zelfsturend team. Zelfsturing vraagt om een self authoring mind, misschien zelfs om een Self-transcending mind.


4 An Everyone Culture, Kegan

5 Ik sla hier de ontwikkelingsfasen van kinderen over. In de boeken die ik onderaan deze paragraaf noem, worden ook die uitgebreid behandeld

De samenhang tussen ontwikkelingsfase (individual mental complexity, de nummers op de horizontale as staan voor de ontwikkelingsfasen van Kegan) en effectiviteit (business effectiveness)6 ziet er als volgt uit.

Individual mental complexity

Ontwikkelingsfasen van volwassenen: waar staan we nu?

Er zijn 2 grote meta-studies gedaan waaruit blijkt het grootste deel van de volwassen (58%) zich nog niet heeft ontwikkeld tot het Self-authoring niveau (Oranje – Groen)7.

In beide studies zijn hoger opgeleide professionals oververtegenwoordigd, het kan zijn dat het ontwikkelingsniveau in de gehele populatie lager ligt.

Grafiek zelfsturing

6 K. Eigel, Leader Effectiveness

7 Kegan, An Everyone Culture

Als bijna 60% van de volwassenen zich nog niet tot de fase “Self authoring mind” heeft ontwikkeld, zou het heel goed kunnen dat jij en ik daar ook nog niet helemaal zijn. En als het werk vraagt om een hoger niveau van ontwikkeling dan dat we hebben bereikt, krijgen wij het moeilijk en krijgt het team het moeilijk.

Het proces van groei

Groei naar een volgende fase gebeurt door je steeds bewuster te worden van jezelf. Door dat wat onbewust is, wordt je geleefd. Niet-onderzochte, onbewuste overtuigingen hebben een sterke invloed op onze waarneming van anderen, van de wereld en van de mogelijkheden die we zien. Door onbewuste overtuigingen, ideeën, aannames en theorieën te onderzoeken, komen er nieuwe mogelijkheden aan het licht waarmee we een steeds grotere mate van complexiteit kunnen bevatten.

Persoonlijke ontwikkeling lijkt me voor mensen in zelfsturende teams een zinvol thema. Als je als organisatie wilt werken aan ontwikkeling, zijn grote grote programma’s of centrale ingrepen niet effectief: ontwikkeling kan je niet invoeren, die doorloop je samen. Het is voor organisaties en teams wel mogelijk om de ontwikkeling van mensen te steunen (meer daarover in deel 2). Ontwikkelen is grotendeels een doe-het-zelf aangelegenheid en groeien gaat in kleine stapjes. In de volgende alinea noem ik instrumenten die daarbij kunnen helpen.

Meer weten over de ontwikkelingsfasen van volwassenen?

Zie afbeeldingen in de bijlage.

  • “Een beknopte geschiedenis van alles”, Ken Wilber, pagina 171 tot en met 285 over ontwikkelingsfasen
  • “The evolving Self” , “In over our heads” en “An everyone Culture”, Robert Kegan
  • “Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model”, Beck, Edward en Cowan.

2. Ontwikkelen als individu

Werk als gelegenheid voor ontwikkeling

Werk geeft volop gelegenheden om te groeien naar een volgende fase van bewustzijn. Als je werkt – en zeker als je werkt in een zelfsturend team- kom je dagelijks in aanraking met signalen die de grens van je huidige ontwikkeling aangeven : positieve ervaringen, succes, falen, conflicten, spanningen, gewauwel in meetings, ongemakkelijke gevoelens en voornemens die je maar niet realiseert. Dat zijn allemaal uitstekende gelegenheden tot onderzoek, tot leren en groei.

Er zijn instrumenten waarmee je dat onderzoek solo kunt doen en dat is niet eenvoudig. Als het spannend wordt, is het vaak lastig om voldoende afstand te nemen om de situatie te onderzoeken. Ontwikkelen gaat gemakkelijker samen, met een gelijkgestemde collega of -liever nog- met een groep collega’s.

Instrumenten voor solo gebruik

  1. Prettige ervaringen onderzoeken
  2. Stress en snel & langzaam denken
  3. Conflicten en boosheid verkennen
  4. Vastlopende voornemens onderzoeken
  5. Ongerustheid, onzekerheid en angst verkennen
  6. Gewauwel in meetings: defensieve patronen opsporen
1. Prettige ervaringen onderzoeken
Successen analyseren

Een eenvoudige en positieve manier om te groeien, is het analyseren van je successen zodat je dat wat je goed kunt, nog vaker kan doen.

  1. Kan je een persoonlijke piekervaring beschrijven die voor jou het meest waardevol, enerverend en leerzaam was? Kun je aangeven waarom het voor jou zo’n piekervaring was? Beschrijf de gebeurtenis gedetailleerd.
  2. Kan je, zonder bescheiden te zijn, aangeven wat je in die ervaring bijzonder waardeert in jezelf, jouw werk en jouw organisatie?
  3. Wat is volgens jou de kernwaarde of kernfactor die leven geeft aan de organisatie en aan jouw werk? Wat maakt jou tot wie je bent, zonder welke je een wezenlijk andere persoon zou zijn?
  4. Als je drie wensen zou mogen doen voor jouw organisatie, werk of voor jezelf, welke zijn dat dan?
Sterkten benutten

Een andere manier is om je sterkten nog vaker in te zetten. Op de website van PEN University vind je de VIA test of Character Strengths en een documentje met 340 manieren om Character strengths te gebruiken.

PEN University test center
Onprettige ervaringen benutten

Groeien gebeurt door steeds bewuster worden. Je wordt geleefd door dat wat onbewust is en onbewuste, niet-onderzochte overtuigingen hebben een sterke invloed op je waarneming van de wereld, van anderen en de mogelijkheden die je ziet. Die onbewuste overtuigingen worden vooral zichtbaar tijdens minder prettige ervaringen, zoals falen, conflicten, spanningen, vastlopen en ongemakkelijke gevoelens zoals boosheid en angst.

2. Onprettige ervaringen: stress en snel & langzaam denken

Onprettige ervaringen zijn erg geschikt om je verder te ontwikkelen en het benutten ervan is niet altijd gemakkelijk. De stress van de onplezierige situatie beïnvloedt je manier van denken en maakt het lastiger om bewuste keuzen te maken.

Er zijn 2 manieren waarop we nadenken, een snelle en een langzame methode8.

De snelle methode (systeem 1) gebeurt op basis van van intuïtie en zonder directe aansturing uit het bewustzijn. Dit is de methode die evolutionair voordelen bood -bijvoorbeeld om snel te beslissen over vluchten of vechten. Deze denkmethode is behoorlijk foutgevoelig en bij stress wordt dit systeem automatisch geactiveerd.

De langzame methode (systeem 2) wordt aangestuurd vanuit het bewustzijn, daar gebruiken we rede en rekenregels. Dit systeem kost meer moeite en meer energie, het is veel betrouwbaarder dan systeem 1 en leent zich goed voor complexe beslissingen.

Systeem 1 is de ‘dagelijkse stand’ en het systeem waarmee we meestal tot een besluit komen.

Systeem 1 wordt niet aangestuurd door het bewustzijn, daardoor is het geen goed denk-systeem om je mee te ontwikkelen; je groeit immers door je steeds bewuster te worden. Op de “automatische piloot” van systeem 1 is het logisch om te proberen ongemak, schaamte en angst zo snel mogelijk weg te werken. Als je het ongemak net iets langer kunt verdragen, kan je de situatie onderzoeken en verkennen.

Onprettige ervaringen

Hier vind je 12 veel voorkomende denk-valkuilen van systeem 1:

psychologische denkfouten die verhinderen dat we rationeel blijven

8 Thinking, Fast and Slow – Daniel Kahneman

Van systeem 1 naar 2

Om bij stress je bewustzijn weer in te schakelen, is de eerste stap wat afstand nemen van je (snelle) denken. Dat kan door je aandacht te verplaatsen naar je lichaam. Waar precies in je lichaam voel je stress, boosheid of angst? Hoe voelt dat precies? En als je blijft observeren, verandert het dan of blijft het hetzelfde? Wordt het groter, kleiner, anders?

Misschien vind je het handig om daar een gesproken instructie bij te gebruiken. Ik heb goede ervaringen met:
yoga nidra meditation extreme relaxation conscious

Een andere manier om te schakelen, is je aandacht verplaatsen naar je ademhaling: welke delen van je lichaam zetten uit als je inademt en worden weer plat als je uitademt? Is dat bij de volgende ademhaling precies hetzelfde of niet? En als er verschil is, wat is dat dan?

Het kost vaak even tijd om uit systeem 1 te stappen en de beloning is er ook naar. Als je weer in systeem 2 bent beland, kan je de overtuigingen, ideeën, aannames en theorieën onderzoeken die onder het ongemak liggen. Daarmee komen er nieuwe mogelijkheden aan het licht.

3. Conflicten en boosheid verkennen

Conflicten en boosheid zijn een signaal dat je aan de rand bent van de huidige ontwikkeling. Een praktische manier om (nadat je uit systeem 1 bent gestapt) conficten te onderzoeken in 3 stappen:

Stap 1: conflicten en boosheid zijn vaak een signaal van een onvervulde behoefte of een geschonden waarde. Over welke behoefte of waarde gaat het?

Overzicht behoeften

Stap 2: onderzoek welke aannames je hebt over het conflict. Voorbeeld: ik nam aan dat hij niet naar me luisterde.

Stap 3: welke positieve interpretatie van de situatie of de persoon zou ook waar kunnen zijn?

Waarschijnlijk heb je hierna wat meer afstand tot je boosheid. Misschien wil je het gesprek aangaan over de diepere behoeften of waarden, of wil je je aannames toetsen voor je beslist wat je gaat doen.

4. Vastlopende voornemens onderzoeken

Een andere ontwikkel-gelegenheid doet zich voor als het niet lukt om je voornemens echt uit te voeren, zelfs als je weet dat die je situatie enorm zouden verbeteren. Een vastlopend voornemen is niet op te lossen met wilskracht, het vraagt om adaptieve verandering: een verandering in hoe je ziet.

Daarbij is de Immunity to change methode van Kegan heel bruikbaar. Dat is een gestructureerd proces waarmee je in 4 stappen een helder beeld kunt krijgen van het probleem zelf: van onbewuste delen van jezelf die verandering en groei ondermijnen.

De ITC-methode is eenvoudig toe te passen, liefst samen met een collega, een coach of in teams.

Hieronder vind je het template.

Het boek “Immunity to change” is overal te koop.

Immuniteit voor verandering
5. Ongerustheid, onzekerheid en angst onderzoeken

Aan de rand van je ontwikkeling kom je ongerustheid, onzekerheid en angst tegen.

Je kunt -nadat je van systeem 1 naar systeem 2 bent gestapt- het schema gebruiken dat beschreven is bij boosheid en conflict. Wat denk je dat je zou kunnen verliezen? Is het waarschijnlijk dat dat gebeurt? En stel dat dat zo is, wat zou je dan kunnen doen?

Een andere manier is om te onderzoeken wat de kern van je angst is. Onder de meeste angsten ligt een andere angst. De meest voorkomende kern-angsten zijn:

  • Angst om imperfect te zijn
  • Angst om niet geliefd of geaccepteerd te worden
  • Angst om niet gewaardeerd te worden
  • Angst om niet uniek en belangrijk te zijn
  • Angst om incompetent te zijn
  • Angst om alleen te zijn zonder steun
  • Angst om berooid of achtergesteld te zijn
  • Angst om overheerst te worden
  • Angst om je gemoedsrust te verliezen

In de TED Talk “Turning Fear into Fuel” vind je nog een manier om met angst om te gaan.

Instrumenten voor gezamenlijk gebruik

Alle instrumenten voor solo gebruik werken beter als je ze met iemand samen gebruikt, met een collega of in een team. Voor het volgende instrument heb je een meeting nodig.

6. Gewauwel in meetings
Benut het door defensieve patronen te onderzoeken!

In elk overleg treden defensieve patronen op. Als het spannend wordt -als je aan de rand van je huidige ontwikkelingsfase komt-, wordt systeem 1 geactiveerd. Waarschijnlijk ga je het op de automatische piloot “in de hand houden” en dat zit vernieuwing en groei in de weg. Defensieve patronen zijn een teken van ongemak en van vermijding. En waar ongemak is, is gelegenheid tot ontwikkeling.

Als je defensieve patronen wilt gebruiken voor je ontwikkeling, kan je verkennen wat jouw aandeel is in het optreden van het patroon, wat er onder het patroon speelt -wat vermeden wordt- en welke gelegenheid voor ontwikkeling daar ligt. Een overzicht van defensieve patronen:

  • Afschuiven: als de aanpak / gedrag niet effectief is, leg je de schuld bij omstandigheden / anderen
  • Relativeren: als de situatie ongemakkelijk is, relativeer je het probleem tot het weer hanteerbaar is.
  • Wij-en: houd het gesprek afstandelijk door te spreken over ‘onze verantwoordelijkheid’ en ‘wat wij zouden moeten doen’.
  • Distantieëren: als het gesprek te dichtbij komt, verander je het onderwerp naar anderen of algemene observaties, zoals de cultuur, de klant, de tijdgeest of het middenmanagement.
  • Non-interventie: maak ineffectiviteit van een ander niet bespreekbaar, zodat ze dat bij jou ook niet doen.
  • Humor: als de situatie ongemakkelijk of bedreigend is, maak je een grap en verander je van onderwerp.
Solo je eigen defensieve patronen verkennen: Mind the gap

Defensieve strategieën worden op de automatische piloot – onbewust – ingezet als het spannend wordt. Dat maakt het lastig om te zien wanneer je zelf in defensief patroon belandt. Als je daar solo meer zicht op wilt krijgen, zou je alert kunnen zijn op de ‘gaps’:

  • het verschil tussen wat je doet en wat je zegt
  • het verschil tussen wat je voelt en wat je zegt
  • het verschil tussen wat je zegt bij de koffiemachine en wat je zegt in de meeting
  • het verschil tussen wat je vindt van iemand’s performance en de feedback die je later geeft
  • het verschil tussen wat je weet over de waarden van de organisatie en hoe je die toepast, etc.

Meer lezen over defensieve strategieën?

Instrumenten met ondersteuning

De instrumenten uit het vorige hoofdstuk kan je solo, met collega’s, in het team, mèt en zonder begeleiding toepassen. De twee instrumenten hieronder zijn heel behulpzaam en je hebt er een coach of facilitator bij nodig.

Verkennen waar je bent: Subject Object Interview

Het subject object interview is een gesprek waarin je verkent hoe je betekenis geeft, welke structuur (fase) je ervaringen hebben. Het gesprek gaat over recente positieve en negatieve ervaringen. Het interview is plezierig om te doen en helpt je bij het verkennen van de grenzen van je bewustzijn. In de traditionele toepassing bepaalt een expert in welke ontwikkelingsfase (van Kegan) iemand zich bevindt. Ik denk dat het zinvoller is om dat samen te doen, om samen te analyseren en die analyse te gebruiken als handvat voor verdere ontwikkeling.

Coaching

Laloux noemt in zijn boek coaching als methode om individuen en teams te helpen bij hun groei. De belangrijkste voorspeller van succes van coaching is de coachings relatie9, als je een met een coach in zee gaat, is de “klik” belangrijk . Daarnaast denk ik dat het zinnig is om een coach te kiezen die kennis heeft van de ontwikkeling van volwassenen. Dan kan die je steunen bij de expressie van de opkomende ontwikkelingsfase, zonder mee te werken of te sympathiseren met defensieve patronen vanuit de vorige fase.

Mijn eigen ontwikkeling

Aan de rand van mijn eigen ontwikkeling ligt de aarzeling om in een vroeg stadium samenwerking te zoeken, voordat ik heb uitgewerkt hoe ik mijn idee precies vorm wil geven. Ik wil als volgende stap het Subject Object Interview “verspellen”: een serious game maken waarmee je eenvoudig de randen van je eigen ontwikkeling kunt verkennen, individueel of met collega’s.

Wil je daaraan meewerken, meeschrijven aan een betere versie van dit stuk of samenwerken aan het ontwerpen en verspreiden van ontwikkel-instrumenten?

Neem vooral contact met me op!

Neem ook gerust contact op als je opmerkingen of vragen hebt, als je wilt sparren of als je wilt verkennen of ik iets voor je kan betekenen.

Leonie de Vree

06 50692091

leoniedevree@dorfl.nl



Bijlage ontwikkelingsmodellen

Kleine integrale spiraal van ontwikkelgolvenKegan ontwikkelfasen
  • Kegan’s fase 3 “Socialized mind” komt overeen met blauw
  • Fase 4 “Self-authoring mind” komt overeen met oranje en groen
  • Fase 5 “Self-transforming mind” komt overeen met groen en cyaan
Laloux fasen van organisatieGraves spiraaldynamiek


12 april 2017 | Gepubliceerd door Leonie de Vree